«Мы научим русских делать хорошие автомобили»

Из интервью autonews.ru на автосалоне в Женеве у главного вице-президента Nissan по производству Джона Мартина.

«...Вы знаете, что мы сотрудничаем с АвтоВАЗом, но я был на их заводе, встречался с сотрудниками. Единственное отличие специалиста с этого предприятия от специалиста с любого другого крупного европейского или американского завода – это то, что он не может отправиться в Японию, Великобританию, США и посмотреть на работу лучших из лучших, научиться у них чему-то, перенять опыт...»

«...Чтобы построить эту машину (Almera) нам понадобилось много-много людей, занятых на производстве. Некоторые из них работали на АвтоВАЗе давно, другие были наняты недавно. И знаете что? Они все сработали отлично. Задача представителей Nissan была в том, чтобы говорить людям: «Нет, так делать нельзя» и тренировать, и тренировать их. И хочу сказать вам, качество этого автомобиля, сошедшего с конвейера АвтоВАЗ, не будет отличаться от машины, выпущенной любым другим нашим заводом. Мы просто не допустим этого. У нас есть стандарт качества – стандарт Nissan.

Когда я начал посещать АвтоВАЗ, многие люди там сильно нервничали. Как же так, стандарты Nissan, мы не сможем... Так вот, ваш вопрос был: можем ли мы научить рабочих АвтоВАЗ делать хорошие машины? Без проблем. Теперь они и сами понимают это...»

«...- Ну, прямо сейчас, я уверен, у них стресс. У нас было около 100 японских специалистов, которые постоянно дергали рабочих: «Нет», «Так нельзя», «Стоп», «Переделай». Но сейчас автомобили появятся в продаже, сотрудники АвтоВАЗа начнут читать газеты. Я очень надеюсь, что журналисты будут объективны. И когда люди, делавшие этот автомобиль, прочитают, что он не идеален, но неплох, когда в каком-нибудь издании ему поставят 4 из 5 звезд, они будут очень горды, уверяю. Этот автомобиль - как большой толстый ребенок: он делает больно, когда появляется на свет. Это только начало. Безусловно, АвтоВАЗ будет выпускать Kalina с устаревшим дизайном и так далее. Но, уверяю вас, это начало длинного пути...»

14 ключевых принципов Деминга

Принципы известны многим и встречаются в сети на каждом шагу. Однако их смысл и интерпретация иногда требуют обсуждения и уточнения. Вот ссылки на форум Романа Озеранского с обсуждением и разбором каждого из принципов.
Там же, вероятно, стоит продолжить обсуждение, при возникновении новых вопросов.

1. Постоянство цели
Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.

2. Новая философия
Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.

3. Покончите с зависимостью от массового контроля
Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.

4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене
Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьёзных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.

5. Улучшайте каждый процесс
Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров — есть первейшая обязанность руководства.

6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров
Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах. методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.

7. Учредите лидерство
Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.

8. Изгоняйте страхи
Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, — обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, - стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание — просто не быть замеченным?

9. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями
Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия.

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов
Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.

11. Устраните произвольные числовые нормы и задания
Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.

12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом
Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.

13. Поощряйте стремление к образованию
Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.

14. Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства
Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, то есть что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.

Лучше стучать, чем перестукиваться

Есть любопытный документ: "Doc 9859 ИКАО, Руководство по управлению безопасностью полетов (РУБП)", Издание второе, 2009.

Есть там пара пунктов:

"2.8.17 В литературе по организационным структурам предлагаются три категории организаций в зависимости от того, как они реагируют на информацию о факторах опасности и управляют информацией по вопросам безопасности полетов:
а) патологическая – скрыть информацию;
b) бюрократическая – не давать ход информации;
с) генеративная – ценить информацию.

2.8.18 В таблице 2-1 представлена матрица ключевых аспектов управления информацией по вопросам безопасности полетов применительно к трем категориям организаций, рассмотренных в п. 2.8.17.
Таблица 2-1. Три возможные организационные культуры
Источник: Ron Westrum"

А вот и сама таблица:

	Плохая	Бюрократическая	Позитивная
Информация	Скрывается	Игнорируется	Отслеживается
"Вестники" информации	Грубо отвергаются	Терпимо воспринимаются	Обучаются
Ответственность	Не признается	Ограничивается	Разделяется установленными рамками
Донесения	Не поощряются	Разрешаются	Вознаграждаются
Отказы	Укрываются	Воспринимаются снисходительно	Внимательно изучаются
Новые идеи	Пресекаются в корне	Воспринимаются проблематично	Приветствуются
Результирующая организация	Конфликтная	Бюрократическая	Надежная

Люди любят работать красиво

Из переписки на форуме...

Количество людей, которые безразлично относятся к результатам своего труда пренебрежимо мало. Это касается всех: и землекопов, и директоров корпораций.

Людям свойственна потребность гордится своей работой. Им нравится работать не абы-как, а красиво. Я сплошь и рядом вижу плохо мотивированных людей, которые работают хорошо.
И эти наблюдения я не из книжек вычитал, а сам увидел, довольно неожиданно для себя.

Но для того, чтобы люди гордились своей работой самих этих людей мало. Требуется признание окружающих и тем более руководителей.
Поэтому вся проблема сводится только к тому, чтобы убрать факторы, мешающие людям гордится. Не оставлять гнить под сугробами металлоконструкции, которые только что сварили. Не давать людям делать бракованную продукцию. Хвалить иногда, в конце концов. Человек должен чувствовать себя участником общего успешного дела. Ход мысли, надеюсь, понятен?

Человек не может гордиться виртуозно изготовленной заклёпкой, сданной в металлолом. Следующий раз он сделает её кое-как. Но если эта заклёпка держит крыло самолёта, который взлетел на его глазах - другое дело.

В общем, уважайте труд уборщиц.

P.S. Это мой комментарий к обсуждению 12-го принципа Деминга «Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом.»

Как разработать стандарт

Стандартизация деятельности - отличительный признак промышленного предприятия. Чем меньше стандартов используется в компании, тем более кустарной  является работа компании, вне зависимости от цены оборудования.

Масааки Имаи на лекции сказал, что компания обязана создавать стандарты, обеспечивать их исполнение и постоянно их совершенствовать.

И действительно, из всей кучи регламентирующих документов, которые я понаписал за свою жизнь, реально работали только те, которые проходили через этот цикл. Как только пропадал механизм контроля за соблюдением стандарта, деятельность разваливалась. Особенно ярким свидетельством этого для меня служит функционирование системы корпоративной отчётности в холдинговой компании Парнас. Отсутствие надзора за системой через 6 месяцев приводило к её фактической ликвидации и невозможности восстановить в прежнем виде, несмотря на наличие людей и методической базы.

Производственные процессы без постоянных усилий по соблюдению стандартов неизбежно деградируют. Об этом говорит и 6 сигм, и тот же Имаи :)

Как мне удавалось разработать самые эффективные стандарты чужой работы?
Практически никогда не получалось сесть и просто задать нормативы работы, кроме самых простых процессов. Обязательно упускал какую-нибудь существенную для работы ерунду. Дьявол в мелочах :)

Мой алгоритм правильного составления стандарта примерно такой:

1. Сформулировать для себя критерии эффективного выполнения процесса. Согласовать их с получателем результата и понять, в чём он готов двигаться, а в чём нет.
2. Сесть вместе с исполнителем и аккуратно записать то, как работа должна происходить.
3. В голове или на черновике сформировать структуру документа и требования к нему.
4. Обсудить с исполнителем проблемы, которые возникают в работе.
5. Решить эти проблемы и добиться либо изменения процесса на практике, либо изменения требований к результату.
6. Изложить то, что получилось на практике, со всеми согласовать и утвердить стандарт.
7. Ещё месяца 2-3 отслеживать, какие проблемы возникают и скорректировать либо работу, либо стандарт, либо и то и то. 

Это сложная методика, в ней 7 пунктов. Она предназначена для стандартизации существующего процесса. Методика создания стандарта для нового процесса проще и состоит всего из 2-х пунктов:

1. Полностью внедрить процесс и добиться его стабильного исполнения.
2. Записать то, что получилось. Это и есть хороший работающий стандарт. :)

Написать для нового процесса инструкцию из головы, а потом пытаться ей следовать или заставлять кого-то это делать для меня практически запрещённый вариант работы.

То, к чему я пришёл через годы проб и ошибок оказывается полностью соответствует философии кайдзен: сначала наладьте работу, а потом её стандартизируйте. Наверное, я в детстве читал не те книжки....

Лекции Масааки Имаи

Ездил вчера в Москву на лекции Маасаки Имаи.
Хотел там повстречаться с кем-нибудь из знакомых по интернет-переписке, но по аватарам не узнал никого :)

Лекции очень понравились. Нельзя сказать, что узнал чего-то принципиально нового, но эта встреча помогла мне расставить ряд важных для меня акцентов.

А ещё он сказал, что я очень мудрый человек (very wise man). :)
Но подробности попозже.

Как сократить ФОТ в кризис на бережливом предприятии? Вывод.

А вывод прост :)

К кризисам и возможным сокращения надо готовиться заранее, явно разделив персонал на разные категории (две или больше).
В качестве дополнительного полезного эффекта, такое деление персонала позволит создать внутри предприятия конкурентную среду и будет служить для сотрудников мощным мотивирующим фактором.

Как сократить ФОТ в кризис на бережливом предприятии?

Продвинутые компании сокращают временных рабочих. Ранее я писал об этом.
Социально ориентированные режут зарплату всем, сохраняя рабочие места.

Всё же похоже, что деление персонала на агнцев и козлищ является более общей тенденцией.

Маркиз де Сад, «Жюльетта»

«Хотя Природа благоволит к вашим подданным, они живут в страшной нужде. Но не по своей лени, а по причине вашей политики, которая держит людей в зависимости и преграждает им путь к богатству; таким образом, от их болезней нет лекарств, и политическая система находится не в лучшем положении, чем гражданское правительство, ибо черпает силу в собственной слабости. Вы боитесь, Фердинанд, что люди узнают правду, ту правду, которую я говорю вам в лицо, поэтому вы изгоняете искусства и таланты из своего королевства. Вы страшитесь проницательности гения, поэтому поощряете невежество. Вы кормите народ опиумом, чтобы, одурманенный, он не чувствовал своих бед, виновником которых являетесь вы сами. Вот почему там, где вы царствуете, нет заведений, которые могли бы дать отечеству великих людей; знания не вознаграждаются, а коль скоро в мудрости нет ни чести, ни выгоды, никто не стремится к ней.
...
Какой же смысл, дорогой Фердинанд, править  народом  таким  безобразным
образом? Неужели вы полагаете, что монарх, будь он даже деспотом, может быть
счастлив, если его народ живет плохо?  Где  ваши  экономические  принципы  и
вообще есть ли они в вашем государстве? Я искала их и наверху, и  внизу,  но
ничего подобного не нашла. Может быть, вы поддерживаете сельское  хозяйство?
Или способствуете росту населения? Или  поощряете  торговлю?  Или,  в  конце
концов, помогаете искусствам? Отнюдь; но мало того - вы  даже  действуете  в
противоположном направлении. Чего же  вы  добиваетесь?  Хотите,  чтобы  ваша
чахлая  монархия  исчезла  окончательно,  чтобы  сами  вы   превратились   в
ничтожество среди европейских монархов? Если так, падение ваше не за горами.
...
Но самое интересное, Фердинанд,  в  том,  что  вы  богаты  несмотря  на
бедность своих подданных. И были бы еще богаче, если бы ваши предшественники
не  распродали  государство  по  кусочкам.  Страна,  у  которой  есть  общие
коммерческие интересы с соседями, сможет пережить ненастные дни,  но  народ,
который берет у всех подряд и никому ничего не дает, народ,  который  вместо
того,  чтобы  торговать,  стоит  с  протянутой  рукой  перед  всей  Европой,
непременно станет нищим. В этом вся беда вашей  нации,  дорогой  мой  принц:
другие страны, где развита промышленность, заставляют вас  платить  за  свои
товары, а вам нечего предложить взамен.
...
Предоставьте этому народу возможность починить и заново  оснастить  корабль,
который далеко не уплывет,  пока  вы  стоите  у  руля;  сделайте  из  своего
королевства республику: я хорошо изучила ваших подданных и знаю, что  в  той
же мере, в какой этот город порождает плохих рабов, он способен дать хороших
граждан. Если вы освободите его энергию, сняв с народа  цепи,  вы  совершите
разом два достойнейших поступка: одним тираном в Европе будет меньше и одним
великим народом больше.»

Пять универсальных законов управления на производстве

Почитал статью The 5 Universal Laws of Gemba Management.

Вкратце:

Закон №1:  Скорость реакции обратно пропорциональна квадрату расстояния. 

Скорость реакции на возникающие проблемы обратно пропорциональна квадрату расстояния между производством и обслуживающим персоналом.

Закон №2: Закон стен.

Частота посещения руководителями производства обратно пропорциональна числу стен, отделяющих их от производства

Закон № 3: Закон невидимости.

Если количество вопросов > 1, тогда визуальный менеджмент = 0.

Закон № 4: Мощь Y-O (Why? – Who?)

Эффективность разрешения проблем вследствие ликвидации их коренных причин вдесятеро повышается при каждом заданном вопросе «Почему?» и вдесятеро уменьшается при каждом заданном вопросе «Кто?».

Закон №5: Закон устойчивости развития.

Устойчивость развития гемба-менеджмента является функцией полноты вовлечения персонала в деятельность по непрерывным улучшениям.

Полный перевод с матаном под катом.

Что тут сказать? Законы, как законы. Этих 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10... принципов менеджмента понаписано уже библиотеками. Но с другой стороны, крупица истина есть в каждом из них: каждый может найти что-то своё. 
Меня заинтересовал огрызок последнего закона.

S = P * K / i  * Y,

где:

P = (количество людей, вовлечённых в преобразования / общее количество людей) * 100;

K = количество рацпредложений на человека, внедрённых за определённый интервал времени;

i = интервал времени в рабочих днях между рацпредложениями, выдаваемыми одним человеком;

Y = количество лет, в течение которых осуществляется непрерывное вовлечение в процесс улучшений.

Вот если Y выбросить, то получится замечательный показатель, характеризующий качество работы по улучшениям в компании.

Люди-канбаны

Среди множества славословий бережливому производству и TPS в частности, редко находится место для критики. А та, что есть, сводится, в основном, к мантре “у нас это не работает”.

Эту запись я хотел бы посвятить практике использования временных рабочих, широко использующейся на предприятиях, успешно практикующих бережливое производство, но редко упоминаемой в связи с ним.

Я перевёл статью Джона Миллера “Human Kanban”, опубликованную тут. Статья про то, как проклятые капиталистические буржуи эксплуатируют трудолюбивый японский народ, изощрённо используя принципы бережливого производства и про то, какие проблемы эта эксплуатация у народа вызывает.

Помните, садясь в свой новенький “Ярис” или “Камри”, что ваш комфорт оплачен несчастными жизнями и разрушенными семьями…

Перевод под катом.

Русский lean или особенности национального менталитета

Мой вывод по итогам обсуждения на линзоне.

Каждая особенность русского менталитета на конкретном предприятии имеет имя и фамилию.

Отсюда вывод: бережливого производства с учётом особенностей русского (или российского) менталитета не бывает :)

О чём здесь, казалось бы можно говорить? О типовых проблемах внедрения бережливого производства на российских предприятиях. Но они ровно те же, что и возникающие при внедрении любых других организационных проектов.

Соль земли

Сегодня меня пробило на пафос. Наверное после бессонной ночи в ночном клубе, где мне обычно думается очень хорошо.
Этой ночью я наконец-то додумал, как использовать диаграммы создания потока ценностей (VSM) для позаказного мелкосерийного производства. Может быть, изобрёл велосипед, но это мой велосипед! Надо намекнуть начальнику, чтобы оплачивал мне ночные клубы ;)
Впрочем, о диаграммах в следующий раз, а сегодняшний пост о пафосе.

Мф. 5:13

Вы - соль земли. Если же соль потеряет силу, то чем сделаешь ее соленою? Она уже ни к чему негодна, как разве выбросить ее вон на попрание людям.

Небольшое количество соли улучшает вкус всей пищи. Большее предохраняет её от порчи. Излишнее делает еду непригодной.
Также и менеджмент качества во всех его ипостасях. Даже небольшие дозы менеджмента качества могут существенно улучшить результаты работы предприятия. Серьёзная работа существенно повышает устойчивость предприятия. А излишний фанатизм в этом вопросе парализует работу компании, т.к. кроме СМК ещё очень многое требует использования потенциала его управленцев.

То же может сказать о себе и менеджер по качеству: если результаты его работы не изменяют повседневную деятельность компании, он бесполезен.

ПС. Ну и не следует сыпать соль в компот, мы не в пионерлагере :)