Взаимодействие ISO 9001 и lean

ISO 9001 позволяет обеспечить контроль за производственными процессами и их управляемость.
Lean объясняет, как организовать производственный процесс.

Published with Blogger-droid v1.7.4

Польза от "бумажных" сертификатов

Прошёл аудит СМК по ISO, ГОСТ Р и СТО ГАЗПРОМ 9001.

Несмотря на всю бумажность мероприятия и СМК, нашёл достаточно много применений результатов аудита для практической работы.

В свою очередь, проводимый мною эксперимент по построению СМК, не связанной с сертификацией, на отдельно взятом предприятии наталкивается на регулярные проблемы, связанные с необязательностью результатов. И это при неплохом директоре:  целеустремлённый, авторитетный и неглупый менеджер.

Вывод: модная ныне кампания по дискредитации системы сертификации СМК перегибает палку. Даже при наличии "бумажной" СМК для сертификата, пользы из неё и из внешних аудитов можно извлечь немало. И с годами такая СМК может становиться более и более реальной.

Границы применимости различных схем оплаты труда

Эффективность нобелевского лауреата :)

В 1976 году один из нас (Даниель Канеман) участвовал в проекте по разработке учебного плана (curriculum) по изучению суждений и решений в условиях неопределённости в высших школах Израиля. После того, как команда проработала уже около одного года и имела на своём счету значительные успехи, дискуссия на одной из встреч обратилась к вопросу о том, сколько времени займёт потребует проект. Чтобы сделать дискуссию более плодотворной, я попросил каждого написать на листе бумажки его наилучшую оценку числа месяцев, которые потребуются , чтобы довести проект до хорошо определённой стадии завершения: а именно, полностью готового черновика, который можно подать в Министерство Образования. Эти оценки, включая мою собственную, колебались от 18 до 30 месяцев. После этого я обратился к одному из наших сотрудников, признанному эксперту в написании учебных планов, задав ему следующий вопрос:
«Наверняка мы не единственная команда, которая разрабатывала учебный план в прошлом. Попробуйте вспомнить столько случаев, сколько вы сможете. Думайте о них, как если бы они были на той же стадии, как и наш проект. Сколько времени им потребовалось, с этой точки, чтобы завершить проект?»

После долгого молчания был дан следующий дискомфортный ответ: «Во-первых, я должен сказать, что далеко не все команды, которые достигли сравнимой с нами стадии, когда-либо завершили проекты. Около 40 процентов их бросили работу. Из оставшихся, я не могу назвать ни одну, которая завершила бы работу в течение менее чем 7 лет или более чем 10 лет.

В ответ на следующий вопрос он ответил: «Нет, я не могу назвать ни одного релевантного фактора, который отличал бы нас от в лучшую сторону от этих команд. В действительности, мне кажется, что мы немного ниже среднего уровня в отношении наших ресурсов и потенциала.»
Встреча с фактами лицом к лицу может быть крайне деморализующей. Участники встречи имели практический опыт в логике прогнозирования, и ни один из нас даже не пытался подвергнуть сомнению релевантность предсказания, следующего из статистики нашего эксперта: равные шансы успеха и неудачи, и время завершения от 7 до 10 лет в случае успеха. Ни один из этих исходов не был приемлемой основой для того, чтобы стоило продолжать этот проект, но никто не хотел придти к огорчительному выводу, что проект следует бросить.

Итак, это предсказание было тихо выброшено из активного обсуждения, наряду с любыми другими попытками долгосрочного планирования, и проект последовал своему предсказуемо непредсказуемому пути к успешному завершению примерно 8 лет спустя.

Отсюда 

Лучше стучать, чем перестукиваться

Есть любопытный документ: "Doc 9859 ИКАО, Руководство по управлению безопасностью полетов (РУБП)", Издание второе, 2009.

Есть там пара пунктов:

"2.8.17 В литературе по организационным структурам предлагаются три категории организаций в зависимости от того, как они реагируют на информацию о факторах опасности и управляют информацией по вопросам безопасности полетов:
а) патологическая – скрыть информацию;
b) бюрократическая – не давать ход информации;
с) генеративная – ценить информацию.

2.8.18 В таблице 2-1 представлена матрица ключевых аспектов управления информацией по вопросам безопасности полетов применительно к трем категориям организаций, рассмотренных в п. 2.8.17.
Таблица 2-1. Три возможные организационные культуры
Источник: Ron Westrum"

А вот и сама таблица:

	Плохая	Бюрократическая	Позитивная
Информация	Скрывается	Игнорируется	Отслеживается
"Вестники" информации	Грубо отвергаются	Терпимо воспринимаются	Обучаются
Ответственность	Не признается	Ограничивается	Разделяется установленными рамками
Донесения	Не поощряются	Разрешаются	Вознаграждаются
Отказы	Укрываются	Воспринимаются снисходительно	Внимательно изучаются
Новые идеи	Пресекаются в корне	Воспринимаются проблематично	Приветствуются
Результирующая организация	Конфликтная	Бюрократическая	Надежная

Необходимые условия успешности преобразований в подразделении

1. Обучи персонал работать по-новому. Убедись, что он знает, как надо делать. И этот процесс может быть длительным. 
2. Обеспечь мотивацию персонала на выполнение работы по-новому. Если кто-то не хочет чего-то делать, то способов уклониться от этого он может выдумать множество. И все они кажутся объективными.
3. Контролируй процесс преобразований - не пускай его на самотёк. Внедренческая деятельность имеет свойство самозатухать.
4. Корректируй первоначальный план. Наверняка он содержит какие-то ошибки и ничего страшного в этом нет.

Конечно-же без любого из этих пунктов преобразования могут оказаться успешными. А могут и нет. Не нужно полагаться на вероятность успешного стечения обстоятельств.

Люди любят работать красиво

Из переписки на форуме...

Количество людей, которые безразлично относятся к результатам своего труда пренебрежимо мало. Это касается всех: и землекопов, и директоров корпораций.

Людям свойственна потребность гордится своей работой. Им нравится работать не абы-как, а красиво. Я сплошь и рядом вижу плохо мотивированных людей, которые работают хорошо.
И эти наблюдения я не из книжек вычитал, а сам увидел, довольно неожиданно для себя.

Но для того, чтобы люди гордились своей работой самих этих людей мало. Требуется признание окружающих и тем более руководителей.
Поэтому вся проблема сводится только к тому, чтобы убрать факторы, мешающие людям гордится. Не оставлять гнить под сугробами металлоконструкции, которые только что сварили. Не давать людям делать бракованную продукцию. Хвалить иногда, в конце концов. Человек должен чувствовать себя участником общего успешного дела. Ход мысли, надеюсь, понятен?

Человек не может гордиться виртуозно изготовленной заклёпкой, сданной в металлолом. Следующий раз он сделает её кое-как. Но если эта заклёпка держит крыло самолёта, который взлетел на его глазах - другое дело.

В общем, уважайте труд уборщиц.

P.S. Это мой комментарий к обсуждению 12-го принципа Деминга «Дайте работникам возможность гордиться своим трудом; устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом.»

Как разработать стандарт

Стандартизация деятельности - отличительный признак промышленного предприятия. Чем меньше стандартов используется в компании, тем более кустарной  является работа компании, вне зависимости от цены оборудования.

Масааки Имаи на лекции сказал, что компания обязана создавать стандарты, обеспечивать их исполнение и постоянно их совершенствовать.

И действительно, из всей кучи регламентирующих документов, которые я понаписал за свою жизнь, реально работали только те, которые проходили через этот цикл. Как только пропадал механизм контроля за соблюдением стандарта, деятельность разваливалась. Особенно ярким свидетельством этого для меня служит функционирование системы корпоративной отчётности в холдинговой компании Парнас. Отсутствие надзора за системой через 6 месяцев приводило к её фактической ликвидации и невозможности восстановить в прежнем виде, несмотря на наличие людей и методической базы.

Производственные процессы без постоянных усилий по соблюдению стандартов неизбежно деградируют. Об этом говорит и 6 сигм, и тот же Имаи :)

Как мне удавалось разработать самые эффективные стандарты чужой работы?
Практически никогда не получалось сесть и просто задать нормативы работы, кроме самых простых процессов. Обязательно упускал какую-нибудь существенную для работы ерунду. Дьявол в мелочах :)

Мой алгоритм правильного составления стандарта примерно такой:

1. Сформулировать для себя критерии эффективного выполнения процесса. Согласовать их с получателем результата и понять, в чём он готов двигаться, а в чём нет.
2. Сесть вместе с исполнителем и аккуратно записать то, как работа должна происходить.
3. В голове или на черновике сформировать структуру документа и требования к нему.
4. Обсудить с исполнителем проблемы, которые возникают в работе.
5. Решить эти проблемы и добиться либо изменения процесса на практике, либо изменения требований к результату.
6. Изложить то, что получилось на практике, со всеми согласовать и утвердить стандарт.
7. Ещё месяца 2-3 отслеживать, какие проблемы возникают и скорректировать либо работу, либо стандарт, либо и то и то. 

Это сложная методика, в ней 7 пунктов. Она предназначена для стандартизации существующего процесса. Методика создания стандарта для нового процесса проще и состоит всего из 2-х пунктов:

1. Полностью внедрить процесс и добиться его стабильного исполнения.
2. Записать то, что получилось. Это и есть хороший работающий стандарт. :)

Написать для нового процесса инструкцию из головы, а потом пытаться ей следовать или заставлять кого-то это делать для меня практически запрещённый вариант работы.

То, к чему я пришёл через годы проб и ошибок оказывается полностью соответствует философии кайдзен: сначала наладьте работу, а потом её стандартизируйте. Наверное, я в детстве читал не те книжки....

Лекции Масааки Имаи

Ездил вчера в Москву на лекции Маасаки Имаи.
Хотел там повстречаться с кем-нибудь из знакомых по интернет-переписке, но по аватарам не узнал никого :)

Лекции очень понравились. Нельзя сказать, что узнал чего-то принципиально нового, но эта встреча помогла мне расставить ряд важных для меня акцентов.

А ещё он сказал, что я очень мудрый человек (very wise man). :)
Но подробности попозже.

Как сократить ФОТ в кризис на бережливом предприятии? Вывод.

А вывод прост :)

К кризисам и возможным сокращения надо готовиться заранее, явно разделив персонал на разные категории (две или больше).
В качестве дополнительного полезного эффекта, такое деление персонала позволит создать внутри предприятия конкурентную среду и будет служить для сотрудников мощным мотивирующим фактором.