19 июл. 2014 г.

Иллюстрация превалирования личного KPI над общественным

Известный феномен «трагедии общин» (см. G. Hardin, 1968. The tragedy of the commons) объясняется желанием сохранить свое личное имущество за счет безудержной эксплуатации общественного ресурса: на спутниковом снимке греческого острова Наксос личные выпасы смотрятся зелеными пятнами, а общие — бурыми.

elementy.ru

25 мар. 2013 г.

«Мы научим русских делать хорошие автомобили»

Из интервью autonews.ru на автосалоне в Женеве у главного вице-президента Nissan по производству Джона Мартина.

«...Вы знаете, что мы сотрудничаем с АвтоВАЗом, но я был на их заводе, встречался с сотрудниками. Единственное отличие специалиста с этого предприятия от специалиста с любого другого крупного европейского или американского завода – это то, что он не может отправиться в Японию, Великобританию, США и посмотреть на работу лучших из лучших, научиться у них чему-то, перенять опыт...»

«...Чтобы построить эту машину (Almera) нам понадобилось много-много людей, занятых на производстве. Некоторые из них работали на АвтоВАЗе давно, другие были наняты недавно. И знаете что? Они все сработали отлично. Задача представителей Nissan была в том, чтобы говорить людям: «Нет, так делать нельзя» и тренировать, и тренировать их. И хочу сказать вам, качество этого автомобиля, сошедшего с конвейера АвтоВАЗ, не будет отличаться от машины, выпущенной любым другим нашим заводом. Мы просто не допустим этого. У нас есть стандарт качества – стандарт Nissan.

Когда я начал посещать АвтоВАЗ, многие люди там сильно нервничали. Как же так, стандарты Nissan, мы не сможем... Так вот, ваш вопрос был: можем ли мы научить рабочих АвтоВАЗ делать хорошие машины? Без проблем. Теперь они и сами понимают это...»

«...- Ну, прямо сейчас, я уверен, у них стресс. У нас было около 100 японских специалистов, которые постоянно дергали рабочих: «Нет», «Так нельзя», «Стоп», «Переделай». Но сейчас автомобили появятся в продаже, сотрудники АвтоВАЗа начнут читать газеты. Я очень надеюсь, что журналисты будут объективны. И когда люди, делавшие этот автомобиль, прочитают, что он не идеален, но неплох, когда в каком-нибудь издании ему поставят 4 из 5 звезд, они будут очень горды, уверяю. Этот автомобиль - как большой толстый ребенок: он делает больно, когда появляется на свет. Это только начало. Безусловно, АвтоВАЗ будет выпускать Kalina с устаревшим дизайном и так далее. Но, уверяю вас, это начало длинного пути...»

11 февр. 2013 г.

Тропический лес: Секрет создания следующей Силиконовой Долины

"Посмотрев на США и на мир за переделами Силиконовой долины, можно сделать один очень чёткий вывод: любые усилия вырастить Тропические леса на новых рынках будут безуспешны, если они не сконцентрированы на культурной трансформации.
Для многих руководителей концепция Тропического леса не является очевидной и естественной. Руководители стремятся определять и контролировать результаты, особенно если приближаются выборы или ежеквартальное объявление доходов. Однако инновации не подвергаются прогнозированию, они, скорее, случайны."

http://triplehelixassociation.ru/vyiderzhki-tropicheskiy-les-sekret-sozdaniya-sleduyushhey-silikonovoy-dolinyi

Хван В., Хоровитт Г. Тропический лес: секрет создания следующей Силиконовой долины. Томск: Издательство ТУСУР (Томский государственный университет систем управления и радиоэлектроники), 2012. Пер. изд.: Hwang V.W., Horowitt G. The Rainforest: The Secret to Building the Next Silicon Valley. California: Regenwald, 2012

27 сент. 2012 г.

14 ключевых принципов Деминга

Принципы известны многим и встречаются в сети на каждом шагу. Однако их смысл и интерпретация иногда требуют обсуждения и уточнения. Вот ссылки на форум Романа Озеранского с обсуждением и разбором каждого из принципов.
Там же, вероятно, стоит продолжить обсуждение, при возникновении новых вопросов.

1. Постоянство цели
Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.

2. Новая философия
Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.

3. Покончите с зависимостью от массового контроля
Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.

4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене
Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьёзных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.

5. Улучшайте каждый процесс
Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров — есть первейшая обязанность руководства.

6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров
Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах. методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.

7. Учредите лидерство
Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.

8. Изгоняйте страхи
Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, — обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, - стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание — просто не быть замеченным?

9. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями
Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия.

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов
Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.

11. Устраните произвольные числовые нормы и задания
Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.

12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом
Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.

13. Поощряйте стремление к образованию
Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.

14. Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства
Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, то есть что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.

23 авг. 2012 г.

Лунинское движение

Сейчас это называется TPM

В 1940 году инициатором соревнования стал машинист депо Новосибирск Томской железной дороги Н. А. Лунин. Суть его метода заключалась в выполнении текущего ремонта паровоза силами самой паровозной бригады, а не ремонтной бригады.

В 1941 году газета «Гудок» издала брошюру Лунина «Наш опыт эксплуатации паровоза» содержавшую детальное описание лунинской системы ухода за локомотивом.

К январю 1942 года на Томской железной дороге профессией слесаря-ремонтника овладели 98 % машинистов, 94 % помощников машинистов, 63 % кочегаров. Народный комиссариат путей сообщения в январе 1942 года издал приказ о развитии Лунинского движения. В годы Великой Отечественной войны движение приобрело новое содержание — максимальный пробег паровозов без ремонта. В 1942 по методу Лунина работали свыше 7,8 тыс. паровозных бригад. Экономия благодаря Лунинскому движению составила на Томской железной дороге в 1941 свыше 7 млн рублей, в 1942 — около 11 млн, в 1943 — свыше 11 млн рублей.

Этот почин при значительной нехватке рабочей силы, материалов и запчастей получил широкое распространение на транспорте и в ряде отраслей народного хозяйства в виде овладения смежными профессиями.

wikipedia.org
Лунин Николай Александрович

19 февр. 2012 г.

Задачи 6S (5S + Safety) на производстве

Какие задачи решает 6S?

Явно:
  • сокращение потерь;
  • сокращение травматизма;
  • улучшение производственной среды;
  • позволяет демонстрировать то, что производство управляется хорошо.
Неявно:
  • позволяет восстановить разрушенную производственную дисциплину;
  • создаёт базу для реализации оптимизирующих мероприятий (стандартизированной работы, SMED);
  • облегчает расчёт экономических эффектов от улучшайзинга;
  • создаёт базу для оценки качества управления производственными менеджерами.
Всё?

Как посчитать прямой экономический эффект от внедрения 6S?
Только возврат в оборот неэффективно используемых активов + сокращение травматизма?

18 окт. 2011 г.

Lean по-русски

Бережливое производство в качестве одного из основных принципов определяет сокращение всех видов потерь.

При внедрении БП на предприятии необходимо этот принцип пропагандировать. Здесь возникает сложность. Умом сотрудники понимают важность этого принципа, но для того, чтобы начать действовать, одного знания недостаточно. Более того, сложившаяся у нас культура взаимоотношений "хозяин - работник" не поощряет дополнительных усилий, направленных на сокращение потерь (читай - на повышение благосостояния хозяина) .

В нашем обществе силён коллективизм, в особенности если на предприятии здоровый социальный микроклимат.
Кроме того людей, безразличных к результатам собственного труда, крайне мало - никому не хочется видеть результаты своей работы в луже посредине двора или в куче мусора.

Если учесть эти факторы, возможно придать соблюдению приниципа сокращения потерь эмоциональную окраску.

Любые потери это не просто использованные ресурсы, но и погубленные результаты чьего-то труда. Это лучше показывать на практических примерах: вчера Иванов пол-дня делал эти заготовки, а ты, Петров, неаккуратно их обработал и половину работы Иванова выбросил в мусор.
Когда рабочие видят, как результаты их вчерашней ударной работы сегодня утром заносит снегом, их мотивация к хорошей работе существенно ухудшается, таким образом ошибка в планировании не просто замораживает ресурсы, но и имеет долгосрочные последствия. Исписанный по свежей краске туалет является неуважением к работе маляров и приводит к потере качества их последующей работы.

Принцип уважения к результатам работы коллег должен быть одним из основных на предприятиях, практикующих бережливое производство, необходимой декларацией и практикой производственной системы предприятия.

Этот принцип имеет дополнительное полезное свойство - самоподдержку. Если удаётся инициировать его использование, то возникает положительная обратная связь: сотрудники видят, что результаты их труда оценениваются высоко, видят улучшение микроклимата на предприятии и у них появляется мотивация поддерживать этот принцип.

6 окт. 2011 г.

Среди учеников Сепира  (известного лингвиста) оказался и химик-технолог, служивший инспектором в страховой компании, — Бенджамин Ли Уорф. Его интерес к языку проявлялся даже на его рабочем месте. Так, расследуя случаи возгорания на складах, он обратил внимание, что люди никогда не курят рядом с полными бензиновыми цистернами, но если на складе написано «Empty gasoline drums», то есть «пустые цистерны из-под бензина», работники ведут себя принципиально иначе: курят и небрежно бросают окурки. Он отметил, что такое поведение вызвано словом empty (пустые): даже зная, что бензиновые пары в цистернах более взрыво- и пожароопасны, чем просто бензин, люди расслабляются. В этом и других подобных примерах Уорф усматривал влияние языка на человеческое мышление и поведение.

elementy.ru